Un estudio cualitativo publicado en JAMA Network Open analizó las razones por las que médicos de emergencias certificados abandonan o consideran dejar la práctica clínica, y señaló la necesidad de reformas estructurales para sostener su retención.
Un estudio nacional sobre la salida de médicos de emergencias
El estudio “Perspectives on Attrition Among Emergency Physicians”, publicado en JAMA Network Open el 3 de junio de 2026, fue desarrollado para comprender por qué los médicos de emergencias dejan la práctica clínica y qué estrategias podrían favorecer su permanencia. La investigación fue planteada como un estudio cualitativo nacional, con entrevistas semiestructuradas realizadas por video entre el 8 de agosto de 2024 y el 11 de abril de 2025.
La problemática abordada fue ubicada en un punto crítico para los sistemas de salud. La medicina de emergencias suele ser considerada una de las áreas más exigentes del trabajo clínico, no solo por la gravedad de los cuadros atendidos, sino también por la presión asistencial, los turnos irregulares, la exposición a conflictos y la necesidad de responder ante fallas acumuladas en otros niveles del sistema.
La salida de la práctica clínica fue interpretada por los autores como una posible respuesta racional frente a sistemas que no ofrecen recursos proporcionales a sus demandas.
El trabajo incluyó a 46 participantes que eran médicos de emergencias certificados o elegibles para certificación. Todos habían dejado la medicina de emergencias o habían considerado seriamente abandonarla, lo que permitió reunir testimonios de profesionales que habían atravesado de manera directa el proceso de desgaste, distanciamiento o salida de la práctica asistencial.
Entre los participantes, 28 eran mujeres, lo que representó el 61% de la muestra. Además, 24 trabajaban en ámbitos comunitarios, equivalentes al 53%. La mediana de años en práctica fue de 6 años, con un rango intercuartílico de 4 a 10.
Al momento de la investigación, 34 participantes, es decir el 74%, ya no ejercían medicina de emergencias; 9, el 19%, la practicaban a tiempo parcial; y 3, el 6%, continuaban a tiempo completo. Este perfil permitió observar distintas etapas del alejamiento profesional, desde la reducción de la carga asistencial hasta la salida completa de la especialidad.
La mayoría de los entrevistados ya había abandonado la medicina de emergencias o había reducido de manera importante su participación clínica.
El reclutamiento fue realizado mediante redes sociales, redes de egresados de residencias y muestreo en cadena. También fue aplicada una selección intencional por género, tipo de práctica, región y años de experiencia, con el objetivo de captar una diversidad de perspectivas y no limitar la comprensión del fenómeno a un único tipo de hospital o etapa profesional.
JAMA Network Open y el enfoque cualitativo del trabajo
JAMA, sigla correspondiente a Journal of the American Medical Association, cuenta con la revista JAMA Network Open, una publicación médica de acceso abierto en la que fue difundido este estudio. La elección de un diseño cualitativo permitió profundizar en experiencias, significados y percepciones que suelen quedar fuera de los análisis meramente cuantitativos sobre fuerza laboral, productividad o rotación profesional.
Las entrevistas semiestructuradas permitieron que los médicos describieran no solo los motivos formales de su salida o intención de salida, sino también los procesos acumulativos que fueron deteriorando su vínculo con la práctica clínica. En muchos relatos, la decisión de abandonar la medicina de emergencias no fue presentada como abrupta, sino como el resultado de una exposición prolongada a demandas crecientes, recursos insuficientes y escaso reconocimiento institucional.
El estudio no se limitó a preguntar por qué los médicos se iban, sino que exploró qué condiciones deberían cambiar para que pudieran quedarse.
El valor del enfoque cualitativo estuvo dado por la posibilidad de identificar patrones comunes entre experiencias individuales. Los testimonios señalaron que el desgaste no podía ser explicado únicamente por la carga emocional de atender pacientes graves o por la intensidad propia de la especialidad.
Por el contrario, fue descrito un conjunto de factores sistémicos que amplificaban el malestar: falta de personal, saturación de camas, métricas desalineadas con la calidad clínica, violencia, inequidades de género y trayectorias profesionales rígidas. Estos factores fueron presentados como elementos interrelacionados, capaces de erosionar tanto la seguridad del paciente como la permanencia del equipo médico.
La investigación permitió ubicar la deserción profesional dentro de un entramado de presiones asistenciales, institucionales y personales.
La investigación fue especialmente relevante porque se centró en médicos certificados o elegibles para certificación en medicina de emergencias. No fueron analizadas percepciones generales de profesionales externos a la especialidad, sino experiencias de quienes habían sido formados específicamente para trabajar en ese entorno y que, aun así, habían decidido abandonar o considerar seriamente la salida.
La brecha entre demandas clínicas y recursos disponibles
Uno de los hallazgos centrales fue la brecha creciente entre las demandas clínicas y los recursos disponibles. Los participantes describieron departamentos de emergencias obligados a absorber necesidades asistenciales que se originaban en otros puntos del sistema de salud.
Esta carga incluía problemas de acceso a la atención ambulatoria, demoras en internación, falta de camas hospitalarias y dificultades para derivar o dar continuidad al cuidado. El departamento de emergencias fue mostrado como un espacio donde se acumulaban fallas previas del sistema, muchas veces sin recursos suficientes para resolverlas.
La emergencia fue descripta como el punto final de problemas que comenzaban mucho antes de la llegada del paciente al hospital.
La falta de personal fue presentada como un factor determinante. En los relatos fue mencionada la insuficiencia de médicos, enfermeros y personal auxiliar. Esta carencia no solo aumentaba la carga de trabajo individual, sino que además comprometía la posibilidad de brindar cuidados considerados seguros.
En algunos casos, fue señalado que la falta de enfermería impedía administrar tratamientos, vigilar pacientes o sostener procesos básicos de atención. La seguridad clínica quedaba condicionada por recursos humanos insuficientes, aun cuando los médicos conocieran cuál era la conducta asistencial adecuada.
Los médicos describieron situaciones en las que la falta de personal transformaba decisiones clínicas habituales en escenarios de riesgo.
La atención en pasillos y salas de espera fue mencionada como una expresión visible de la saturación. Los participantes describieron pacientes que debían ser evaluados o monitoreados fuera de espacios clínicos adecuados, en condiciones que aumentaban la presión sobre el equipo y reducían la posibilidad de una atención segura.
También fue señalada la presencia de pacientes ya internados que permanecían bloqueando camas del servicio de emergencias. Esta situación reducía la capacidad de recibir nuevos casos y aumentaba la presión sobre profesionales que debían atender simultáneamente urgencias nuevas y pacientes pendientes de ubicación hospitalaria.
La saturación no fue presentada solo como un problema de volumen, sino como una falla de flujo y continuidad dentro del sistema de salud.
El problema no fue interpretado únicamente como una sobrecarga de volumen. Según los testimonios, el departamento de emergencias se había convertido en el punto de absorción de múltiples fallas previas: falta de acceso oportuno a consultas, demoras diagnósticas, escasa disponibilidad de camas y fragmentación del cuidado.
Esta brecha fue percibida como una fuente de frustración profesional. Los médicos expresaron que habían sido formados para tomar decisiones rápidas, coordinar cuidados críticos y responder ante situaciones de incertidumbre, pero que el entorno real de trabajo les impedía ejercer esas competencias de manera adecuada.
Una cultura institucional centrada en volumen y eficiencia
Otro eje identificado fue la cultura institucional centrada en volumen, eficiencia, tiempos de atención y satisfacción del paciente. Los participantes señalaron que muchas organizaciones priorizaban indicadores operativos por encima de resultados clínicos, seguridad del paciente o calidad asistencial.
Esta orientación fue percibida como desconectada de la complejidad real del trabajo en emergencias. Las métricas de productividad fueron asociadas con una presión constante para atender más pacientes en menos tiempo, sin que siempre se ofrecieran más recursos, mejores espacios físicos o sistemas de apoyo adecuados.
La eficiencia fue vivida como una carga adicional cuando no estuvo acompañada por recursos suficientes ni por criterios de seguridad.
Como resultado, los médicos describieron una tensión permanente entre cumplir objetivos administrativos y sostener estándares clínicos seguros. La velocidad de atención podía entrar en conflicto con la complejidad diagnóstica, la comunicación y el seguimiento adecuado, especialmente en escenarios de alta demanda.
La satisfacción del paciente también fue señalada como una métrica problemática cuando era utilizada de manera aislada. En contextos de saturación, demoras prolongadas y recursos insuficientes, los médicos podían quedar expuestos a reclamos o evaluaciones negativas por problemas que no dependían exclusivamente de su desempeño individual.
Los profesionales percibieron que eran evaluados por resultados condicionados por problemas estructurales que no podían controlar.
La presión por los tiempos de atención fue descrita como especialmente conflictiva. En emergencias, la rapidez es importante, pero no siempre puede ser separada de la gravedad, la complejidad diagnóstica o la disponibilidad de recursos. Cuando los tiempos eran utilizados como indicadores dominantes, se invisibilizaban otras dimensiones esenciales del cuidado.
La cultura institucional también fue vinculada con una sensación de pérdida de autonomía profesional. Los médicos describieron entornos en los que las decisiones clínicas eran condicionadas por métricas, presiones administrativas o necesidades de flujo hospitalario, lo que contribuía a erosionar la satisfacción laboral.
Desvalorización de la medicina de emergencias
La desvalorización de la medicina de emergencias frente a otras especialidades fue otro tema recurrente. Varios participantes caracterizaron al servicio como un espacio al que se derivaban problemas no resueltos, sin reconocimiento proporcional por la complejidad de las tareas asumidas.
En algunos testimonios, el departamento de emergencias fue descrito como un “depósito” del sistema de salud. Esta imagen reflejaba la percepción de que se esperaba que los médicos resolvieran déficits acumulados, aunque no se les otorgaran recursos proporcionales ni apoyo institucional suficiente.
El servicio de emergencias fue descrito como el lugar donde terminaban problemas clínicos, administrativos y sociales que el sistema no había podido resolver antes.
Esta percepción estuvo vinculada con la expectativa de que los médicos de emergencias resolvieran déficits estructurales sin recibir recursos adecuados. Los participantes señalaron que debían manejar pacientes sin camas disponibles, conflictos con consultores, demoras en internación, dificultades sociales y problemas de acceso al sistema.
La relación con otros especialistas fue mencionada como una fuente frecuente de conflicto. Los médicos describieron discusiones con consultores, desacuerdos sobre indicaciones de internación o derivación, y sensación de que el trabajo del emergentólogo era subestimado.
La desvalorización profesional fue relatada tanto en la distribución de recursos como en la relación cotidiana con otras áreas del hospital.
La desvalorización también fue observada en la distribución de recursos. Los participantes percibían que el departamento de emergencias era exigido como puerta de entrada crítica, pero no siempre era priorizado en inversiones, personal, infraestructura o apoyo administrativo.
El reconocimiento simbólico también fue considerado insuficiente. No se trataba solo de remuneración o condiciones materiales, sino de la necesidad de que el trabajo en emergencias fuera comprendido en su complejidad, con apoyo explícito y sostenido por parte de las instituciones.
Conflictos, violencia y responsabilidad por fallas estructurales
Los participantes también describieron conflictos constantes con pacientes, colegas, consultores y personal de salud. Estos conflictos fueron atribuidos, en parte, a la presión del entorno y a la falta de recursos para responder a las demandas asistenciales.
Cuando los tiempos de espera se prolongaban, las camas no estaban disponibles o la atención debía brindarse en espacios inadecuados, el médico de emergencias quedaba frecuentemente en la primera línea del malestar. Esta exposición repetida contribuía a un desgaste emocional acumulativo.
La violencia y el maltrato fueron interpretados como parte de un entorno laboral que muchas veces normalizaba la exposición al conflicto.
El maltrato verbal y la violencia fueron mencionados como experiencias relevantes. Los médicos describieron situaciones en las que debían enfrentar enojo, frustración o agresiones por parte de pacientes y familiares, aun cuando el origen de esas tensiones estuviera vinculado con demoras o carencias del sistema.
Además, fue señalada una sensación de responsabilidad injusta. Los médicos manifestaron que, aun cuando los problemas eran generados por fallas estructurales, ellos eran quienes debían dar explicaciones, contener la frustración y asumir el riesgo clínico inmediato.
El profesional de emergencias fue ubicado como rostro visible de fallas organizacionales que excedían su capacidad de decisión.
Los conflictos con colegas y consultores también fueron vinculados con la saturación del sistema. En un hospital con camas escasas, personal insuficiente y alta demanda, las decisiones de admisión, derivación o alta podían transformarse en disputas entre áreas.
La acumulación de estas tensiones fue descripta como una de las razones por las que la práctica clínica dejaba de ser sostenible. No era solamente la cantidad de pacientes atendidos, sino el modo en que el médico quedaba situado en el centro de múltiples presiones simultáneas: clínicas, administrativas, emocionales, legales y relacionales.
Burnout, daño moral y límites del bienestar superficial
El estudio distinguió entre burnout y daño moral. El término burnout suele ser usado para describir agotamiento emocional, despersonalización y reducción de la realización profesional, pero los participantes señalaron que su malestar no siempre podía ser explicado por falta de resiliencia individual.
En muchos casos, el malestar fue descrito como una respuesta a la imposibilidad de brindar la atención que consideraban correcta. El daño moral fue asociado con situaciones en las que el profesional sabía qué debía hacerse, pero no podía hacerlo por falta de recursos, restricciones institucionales o condiciones del sistema.
Los participantes rechazaron la idea de que el problema pudiera resolverse únicamente con resiliencia individual, meditación o actividades aisladas de bienestar.
Esta diferencia fue considerada importante porque cambia el tipo de solución requerida. Si el problema es interpretado solo como burnout individual, las respuestas tienden a centrarse en autocuidado. Si es entendido como daño moral, se vuelve necesario modificar las condiciones que impiden una práctica segura y coherente con los valores profesionales.
Las intervenciones institucionales centradas en bienestar superficial fueron criticadas. Fueron mencionados eventos de bienestar, aplicaciones de meditación o beneficios percibidos como insuficientes frente a problemas estructurales como falta de personal, sobrecarga, violencia, métricas inadecuadas y ausencia de apoyo operativo.
Las soluciones de bienestar fueron percibidas como insuficientes cuando no modificaban las causas concretas del malestar.
El acceso a recursos de salud mental también fue identificado como insuficiente y estigmatizado. Algunos participantes expresaron temor a consecuencias profesionales por buscar tratamiento, especialmente por posibles impactos en credenciales, licencias, reputación o posibilidades laborales.
El estudio mostró que el bienestar médico no puede ser separado del diseño organizacional. La salud mental de los profesionales fue presentada como una dimensión que requiere apoyo real, confidencialidad, reducción del estigma y condiciones de trabajo seguras.
Vida laboral, turnos irregulares e inequidades de género
Las tensiones entre vida laboral y vida personal fueron otro motivo relevante de deserción. Los turnos nocturnos, los fines de semana y los horarios irregulares fueron considerados especialmente difíciles para quienes tenían responsabilidades de cuidado.
La medicina de emergencias, por su funcionamiento continuo, exige disponibilidad en horarios que pueden volverse incompatibles con determinadas etapas de la vida personal y familiar. Los participantes describieron que la organización del trabajo no siempre permitía adaptaciones razonables.
La falta de flexibilidad fue señalada como una barrera para sostener carreras prolongadas en medicina de emergencias.
Las necesidades de crianza, cuidado de familiares, recuperación personal o envejecimiento profesional podían chocar con estructuras rígidas de turnos. Esta rigidez fue interpretada como una causa de salida, especialmente cuando no existían trayectorias alternativas dentro de la especialidad.
Las mujeres reportaron con mayor frecuencia inequidades de género. Fueron mencionadas dificultades vinculadas con maternidad, lactancia y crianza, además de menor acceso a ascensos, oportunidades de liderazgo y reconocimiento institucional.
Las inequidades de género fueron presentadas como un factor específico que puede acelerar la salida de la práctica clínica.
La maternidad fue presentada como un punto crítico. La falta de apoyo institucional para licencias, lactancia o reinserción laboral podía producir una sensación de incompatibilidad entre la carrera y la vida familiar.
En algunos casos, los roles a tiempo parcial eran vistos como una solución necesaria, pero podían ser penalizados en términos de promoción, reconocimiento o desarrollo profesional. La penalización de los esquemas parciales fue señalada como una barrera para la permanencia.
La inequidad en el acceso al liderazgo también fue señalada como un factor de desgaste. Cuando las oportunidades de crecimiento eran percibidas como limitadas o distribuidas de manera desigual, la permanencia en la especialidad perdía atractivo.
Trayectorias profesionales rígidas y falta de desarrollo
Otro factor mencionado fue la existencia de trayectorias profesionales rígidas. Muchos participantes describieron escasas oportunidades de crecimiento, mentoría o adaptación a distintas etapas de la vida.
La carrera en medicina de emergencias fue percibida, en algunos casos, como una sucesión de turnos clínicos intensos sin suficientes alternativas para diversificar roles. Esta rigidez puede tener consecuencias importantes en una especialidad con alta demanda física, emocional y cognitiva.
La permanencia fue asociada con la posibilidad de construir carreras no lineales, adaptables y con oportunidades reales de desarrollo.
La posibilidad de combinar asistencia clínica con docencia, investigación, gestión, mentoría, calidad, seguridad del paciente o liderazgo podría contribuir a sostener carreras más largas y satisfactorias. La diversificación de funciones fue planteada como una herramienta de retención.
La falta de mentoría fue señalada como una carencia relevante. Los profesionales que atraviesan etapas de duda, agotamiento o transición pueden necesitar orientación para rediseñar su trayectoria sin abandonar completamente la especialidad.
La mentoría fue entendida como un recurso necesario para acompañar transiciones y evitar salidas evitables de la práctica clínica.
También fue mencionada la necesidad de reconocer diferentes formas de contribución profesional. No todos los médicos sostendrán el mismo volumen de turnos clínicos durante toda su carrera, pero eso no implica que dejen de aportar valor al sistema de emergencias.
La retención, por lo tanto, fue vinculada con la posibilidad de imaginar carreras más amplias. En lugar de exigir una permanencia uniforme en el mismo tipo de práctica, las instituciones podrían favorecer modelos flexibles que permitan modificar carga horaria, responsabilidades y áreas de desarrollo según la etapa profesional.
Estrategias de retención propuestas por los participantes
Como estrategias de retención, los participantes propusieron mayor dotación de médicos, enfermeros y personal auxiliar. Esta medida fue considerada fundamental porque muchos de los problemas descriptos tenían origen en la insuficiencia de recursos humanos.
También fue propuesta una revisión de las métricas institucionales. Los médicos señalaron la necesidad de priorizar indicadores centrados en seguridad del paciente, resultados clínicos y calidad asistencial, en lugar de sostener un énfasis excesivo en productividad, tiempos y satisfacción.
Los participantes pidieron que la medición del desempeño reflejara mejor la complejidad clínica y no solo la velocidad del flujo asistencial.
La eficiencia no fue rechazada como objetivo, pero sí fue cuestionada cuando se imponía sin condiciones seguras para alcanzarla. Las métricas deberían estar alineadas con la realidad clínica del departamento de emergencias y no transformarse en una presión adicional sobre equipos ya sobrecargados.
El apoyo real a la salud mental fue considerado otra condición necesaria. Esto implica recursos accesibles, confidenciales, libres de estigma y sin consecuencias profesionales negativas. La atención de la salud mental fue planteada como un componente de seguridad laboral y no como una señal de debilidad individual.
La salud mental de los médicos fue presentada como una responsabilidad institucional y no como una carga individual.
La flexibilidad horaria fue una de las propuestas más relevantes. Los participantes señalaron que las instituciones deberían permitir adaptaciones según etapa de vida, responsabilidades familiares, salud, edad y objetivos profesionales.
Las trayectorias profesionales no lineales también fueron destacadas. Se propuso ofrecer mentoría, oportunidades de desarrollo, caminos de liderazgo, participación en calidad y seguridad, docencia, investigación y funciones administrativas significativas.
La retención fue vinculada con la posibilidad de permanecer en la especialidad sin quedar atrapado en un único modelo de carrera.
La equidad de género en liderazgo y promoción fue señalada como una prioridad. Para favorecer la retención, las instituciones deberían revisar barreras asociadas a maternidad, lactancia, crianza, roles a tiempo parcial y acceso a cargos de decisión.
En conjunto, las propuestas apuntaron a reformas estructurales. La retención no fue planteada como el resultado de convencer a médicos agotados para que resistan más, sino como la consecuencia de construir entornos donde la práctica clínica pueda ser segura, reconocida, flexible y compatible con una vida profesional sostenible.
Una lectura estructural de la deserción profesional
La conclusión del estudio fue clara: abandonar la práctica clínica puede ser entendido como una respuesta racional ante sistemas insostenibles. Esta afirmación desplaza la mirada desde la fragilidad individual hacia las condiciones de trabajo.
Los médicos no fueron presentados como profesionales que simplemente perdieron motivación. Fueron descriptos como trabajadores altamente entrenados que encontraron límites persistentes para ejercer de manera segura y significativa.
La retención de médicos de emergencias fue presentada como un problema de diseño del sistema, no solo como una cuestión de motivación profesional.
La medicina de emergencias ocupa un lugar estratégico en el sistema de salud. Es puerta de entrada, red de contención y espacio de respuesta ante lo inesperado. Pero justamente por esa centralidad, puede quedar sobrecargada por problemas que exceden su capacidad operativa.
El estudio también permite repensar la relación entre calidad asistencial y bienestar profesional. La seguridad del paciente y la salud del equipo no son dimensiones separadas. Un entorno con falta de personal, saturación, violencia, métricas inadecuadas y escaso apoyo genera riesgos tanto para quienes reciben atención como para quienes la brindan.
Cuidar a los equipos de emergencias también implica cuidar la calidad y seguridad de la atención ofrecida a los pacientes.
Desde esta perspectiva, las estrategias de retención deberían ser integradas a políticas de calidad y seguridad. Aumentar dotación, revisar métricas, reducir la sobrecarga, promover equidad y ofrecer trayectorias adaptables no solo podría favorecer la permanencia de médicos, sino también mejorar la atención brindada en los departamentos de emergencias.
El trabajo publicado en JAMA Network Open aporta una mirada relevante porque recoge voces de médicos que ya se alejaron o que estuvieron cerca de hacerlo. Sus testimonios funcionan como una advertencia para instituciones y sistemas de salud: la pérdida de profesionales capacitados no puede ser abordada únicamente con incentivos superficiales o mensajes de resiliencia.
La retención requiere condiciones concretas. Deben ser garantizados recursos adecuados, apoyo real a la salud mental, respeto por la complejidad de la especialidad, métricas alineadas con calidad clínica, flexibilidad laboral y oportunidades de crecimiento. Sin estos cambios, la salida de médicos de emergencias podría continuar siendo percibida como una opción razonable frente a un entorno laboral que no logra sostenerlos.
Conclusión
La deserción de médicos de emergencias fue asociada con sistemas saturados, recursos insuficientes, daño moral, violencia, rigidez laboral e inequidades de género. La retención exige reformas estructurales que prioricen seguridad, calidad, flexibilidad y desarrollo profesional.
Referencias
Autor
El equipo de redactores de Sapue realizo esta historia, utilizando herramientas editoriales, de traducción e inteligencia artificial. El proceso de redacción contó con incidencia humana en cada etapa.
